Praktijkcasus · Nederlandse gemeente
Van pionieren naar een geborgde hersteloperatie
Een Nederlandse gemeente: brede ondersteuning ontwikkelen, uitvoeren en overdragen aan de eigen organisatie.
Bijdrage NW The Company: projectmanagement, advies, ontwikkeling, implementatie en borging.
Van een nieuwe uitvoeringsopgave naar een zelfstandig functionerend team: NW hielp de gemeente werkprocessen, afwegingscriteria en kwaliteitsborging op te bouwen en het projectmanagement intern over te dragen.
De opgave
Een Nederlandse gemeente stond voor de nieuwe opgave om brede ondersteuning te bieden aan gedupeerden van de kinderopvangtoeslagaffaire. Al snel bleek dat deze ondersteuning niet naast de bestaande werkzaamheden kon worden uitgevoerd. Er was aanvullende capaciteit nodig en duidelijke landelijke uitvoeringskaders waren in de beginfase nog beperkt beschikbaar. Het belangrijkste uitgangspunt was om gedupeerden ruimhartig te ondersteunen, maar wat dat in de dagelijkse praktijk betekende, moest nog grotendeels worden ontwikkeld.
NW The Company werd gevraagd om structuur aan te brengen, de bestaande projectaanpak verder uit te werken en de brede ondersteuning van ontwerp naar uitvoering en borging te brengen.
Ontwikkelen vanuit het perspectief van de inwoner
De opdracht begon met een verkenning van de opgave, de beschikbare kaders en de behoeften van gedupeerde inwoners. Het bestaande projectplan werd aangescherpt en verder uitgewerkt.
Waar gemeentelijke dienstverlening vaak begint bij de vraag waarop iemand formeel recht heeft, begon deze aanpak bij wat een inwoner nodig had om verder te kunnen. Daarbij werd niet alleen naar de uitgesproken wens gekeken, maar vooral naar het onderliggende probleem. Welke belemmering ervaart iemand? Welk perspectief moet worden hersteld? En welke oplossing draagt daar daadwerkelijk aan bij?
De uitdaging was om ruimhartig en persoonlijk te handelen zonder dat maatwerk zou veranderen in willekeur. Daarom werden aanvragen aanvankelijk gezamenlijk besproken in een casusoverleg. Het projectteam onderzocht per situatie welke oplossing passend, doelmatig en uitlegbaar was binnen de beschikbare mogelijkheden.
Op basis van terugkerende vragen en ervaringen uit de praktijk ontwikkelde NW The Company steeds duidelijkere afwegingscriteria. De werkwijze werd vastgelegd in formats voor rapportage, besluitvorming en financiële afhandeling. Met toepassing van het vierogenprincipe werden voorgenomen besluiten door twee medewerkers getoetst voordat tot betaling werd overgegaan.
Zo ontstond een uitvoeringspraktijk waarin ruimhartigheid, maatwerk, doelmatigheid en uitlegbaarheid met elkaar in balans werden gebracht.
Een multidisciplinair team en uitvoeringsnetwerk
Voor de uitvoering werd een multidisciplinair projectteam samengesteld met kennis van de vijf leefgebieden van de brede ondersteuning. Eerst werd binnen de gemeentelijke organisatie gezocht naar medewerkers die deze expertise konden en wilden inbrengen. Waar kennis of capaciteit intern niet beschikbaar was, werden aanvullende professionals geworven of ingehuurd.
Het team kwam wekelijks bijeen voor casuïstiek, samenwerking en intervisie. Die laatste component kreeg bewust aandacht. Medewerkers werden geconfronteerd met ingrijpende persoonlijke verhalen, die ook op hen impact hadden. Toen bleek dat de verschillende doelen van het overleg elkaar begonnen te verdringen, werden casusbespreking, werkoverleg en intervisie afzonderlijk georganiseerd.
Ook de verbinding met de rest van de gemeentelijke organisatie werd structureel opgebouwd. Managers en teams uit de verschillende domeinen werden geïnformeerd en waar nodig werd op dossierniveau gezamenlijk opgetrokken. Externe partners werden betrokken als inhoudelijk specialist en als mogelijke vindplaats voor gedupeerde inwoners.
Uit deze samenwerking ontstond onder meer een professioneel begeleide lotgenotengroep waarin gedupeerden ervaringen konden delen en steun bij elkaar konden vinden.
Een eigen aanpak voor gedupeerde kinderen
Tijdens de uitvoering werd steeds duidelijker dat kinderen van gedupeerde ouders een andere benadering nodig hadden. Hoewel zij niet zelf rechtstreeks met de oorspronkelijke terugvorderingen waren geconfronteerd, hadden de gevolgen van de toeslagenaffaire hun ontwikkeling vaak sterk beïnvloed.
Inmiddels volwassen kinderen vertelden hoe zij hun opleiding hadden onderbroken om te gaan werken, inkomsten uit bijbanen aan het gezin hadden afgestaan of op jonge leeftijd verantwoordelijkheid voor hun ouders hadden gedragen. De langdurige spanningen binnen gezinnen hadden bij een deel van hen een grote psychische weerslag.
NW The Company ontwikkelde daarom een afzonderlijke doelgroepgerichte benadering. Omdat de gemeente niet rechtstreeks over hun contactgegevens beschikte, werden kindgedupeerden onder andere via hun ouders, sociale media en bestaande vindplaatsen benaderd. Er ontstond een intensieve samenwerking met de jongerenaanpak binnen de gemeentelijke schuldhulpverlening.
De ondersteuning richtte zich vooral op het hervinden van perspectief. Jongeren en jongvolwassenen werden wegwijs gemaakt binnen de gemeente en verbonden met passende ondersteuning rond wonen, psychische gezondheid, schulden, werk en opleiding. Daarbij was bijzondere aandacht voor degenen die hun opleiding hadden onderbroken of geen startkwalificatie hadden behaald.
Kennis overdragen en intern talent ontwikkelen
Gedurende de opdracht verschoof het team van voornamelijk externe inzet naar een organisatie die grotendeels uit eigen medewerkers bestond. Er werd een opleidingsprogramma ontwikkeld en medewerkers kregen regelmatig trainingen die aansloten op actuele vragen uit de praktijk.
Ook de bredere organisatie werd meegenomen in de betekenis en gevolgen van de toeslagenaffaire. Zo werden film- en dialoogsessies georganiseerd waarin medewerkers onderzochten wat de ervaringen van gedupeerden betekenden voor hun eigen werk en professioneel handelen.
De rol van projectmanager werd uiteindelijk overgedragen aan een medewerker uit het team met het talent en de ambitie om deze verantwoordelijkheid op zich te nemen. Zij liep gedurende een overgangsperiode mee, kreeg begeleiding bij het ontwikkelen van de benodigde vaardigheden en kon de opgave vervolgens zelfstandig verder leiden.
Het resultaat
Bij afronding stond er een zelfstandig functionerend team dat grotendeels bestond uit interne medewerkers. De gemeente beschikte over vaste werkprocessen, een beleidsplan, beleidsregels, afwegingscriteria, rapportageformats en een structurele werkwijze voor kwaliteitsborging.
De brede ondersteuning was niet langer een tijdelijke, extern gedragen projectaanpak, maar een geborgde gemeentelijke opgave die door de eigen organisatie kon worden voortgezet. Tegelijkertijd werden medewerkers ontwikkeld die domeinoverstijgend werken, het perspectief van de inwoner als vertrekpunt nemen en zoeken naar wat binnen publieke kaders wél mogelijk is.